家族企业管理 如何有效管理家族企业？可做三种转型，但不一定非要去家族化

在管理上，家族企业有自己独特的管理规则，必须严格遵守。

——德鲁克《不断变化的管理圈》

家族企业发展之初，往往忽略了最难的部分，留待以后解决，直接进入快车道。随着资产的迅速膨胀，个人的欲望也迅速膨胀，制度和制度卡终于铺开，成为一个必须解决的问题。此时，制动器必须高速制动，以便为解决或暂时缓解这些问题提供时间。车祸是有可能避免的，但是已经有乘客撞头流血了。

在家族企业的转型中，我们必须区分几种情况:

第一种情况是，当企业发展到一定规模时，家族成员的管理能力不能满足企业发展的需要，需要突破家族管理模式，让非家族成员入股，分享所有权和管理控制权。

二是当企业发展到一定规模时，家族成员的管理能力已经不能满足企业发展的需要，需要吸纳专业的管理人才从事专业和专业的管理，比如担任总经理，但企业家在重大决策中拥有最终的决策权，这部分是家族制度之外的。

第三种情况，当企业发展到一定规模，家族资本无法满足企业扩张的需要，需要有效整合社会资本，突破家族管理模式，与非家族成员分享企业的所有权和管理控制权，完成从家族企业向现代企业的转型。

所以，不是所有的企业都要走出家族制，而是有些民营企业需要走出家族制。

温州郑泰集团原本是典型的家族企业。在向现代企业制度转型的过程中，郑泰集团董事长南存辉采用了逐步股权稀释法，使企业制度转型得以顺利进行。

南存辉认为，家族企业有其缺陷，但也有天然的优势。“不为家，不为家”的改革，试图一步到位的激进做法，往往会使情况变得更糟。南存辉一直想交出权力。他曾经请一个美国名校MBA毕业的人做副总裁，后来让他做了一段时间的总经理，最后还是被解除了职务。

在温州，无论是政府推动还是企业独立行动，往往都是以不情愿地改革家族企业而告终。柳市四家大型家族企业试图根据自身发展需要改变家族管理，但都因方法激进而失败。其中一家实行法定代表人轮流坐镇，企业因控制权问题失去了良好的发展机会；某家族想一举退出家族制，导致股东集体跳槽，企业资金被抽走空；一家请了外面的职业经理人，但由于家庭障碍，职业经理人无法贯彻经营理念，职业经理人最终离职。

因此，尽管南村会并不深入，但有效的后家庭化具有典型价值。1991年，南存辉资产100万元，从开商店、工厂的家庭成员中招聘9人入股，形成了以家庭成员为核心的企业管理。这个业主、经营者、农民工三位一体，不需要支付工资的家庭团队，不仅有一定的生产经营能力和资本，而且“人和”，使得企业的起步非常顺利和有力。

南存辉用于发行股票的100万股，因为家族资金流入，从100%降到40%以上。这个时候正泰不仅仅是合资，更是一个彻头彻尾的家族企业，因为外资也来自“家族”成员。用家族资本稀释自己，是南存辉“温和革命”的第一步。

于是，南存辉开始用社会资本“稀释”家族股权。正泰成为温州知名龙头企业后，正泰的品牌效应就出来了。很多企业看中正泰品牌，希望加盟。三十八家企业陆续进来，全部成为正泰的私人股东，南存辉个人股权稀释到30%以下。

如果只有以上两项，那么南存辉的行为就不具有典型价值。股权虽然稀释了几倍，但仍然只是在资本上做文章，技术和管理的“资本化”才是南“革命”的亮点。

南存辉在集团实行股权分配制度，他拿出正泰集团的优质资产，分配给企业最优秀的人才。这就是正泰的“必不可少的股份”——管理股份、技术股份、管理股份。股东突然扩大到110人以上，南存辉个人股权再次稀释。

引入家族资本稀释自身股权，引入社会资本稀释家族股权。社会资本成为股东后，不一定有经营权。企业所有权和经营权适度分离:无论你是多大的股东，如果无法按制度考核，就放弃经营权；相反，不管你是不是股东，有能力就有地位。而且，经过元素的投入，这一切都成了理所当然。正泰已经从传统的家族企业成功转型为现代的“商业家族”。

民营企业要走出家族制，必须在以下几个方面进行创新:

第一，优化产权结构，淡化家族色彩。一方面，随着企业的成长和扩张，家族资本不能满足企业扩张的需要，这就需要社会资本的有效整合，这就需要产权结构的转变，从而使产权结构从统一向多元化发展。另一方面，随着企业规模的扩大和技术水平的提高，管理和技术人员的作用日益突出，企业之间吸引人才的竞争日趋激烈，从而导致要求管理和技术人员甚至部分员工参与持股，以加强激励机制，减少流动性。

第二，完善治理结构，克服家族壁垒。对于一个具有一定规模的家族企业，需要打破治理结构中的家族垄断，按照《公司法》的要求，在股东会、董事会、监事会和经理层之间形成合理的分工和相互制衡。需要接受专业管理人才，按章程规定授予权限，负责企业的经营管理，而由大股东组成的董事会主要负责企业的发展战略、长远规划等重大决策。走出家族制的本质是改变创业过程中从小到大形成的随机决策、随机管理的“人治”，转向制度管理的“法治”，使公司制度化、规范化、法制化。

第三，建立科学的人才选拔机制。民营企业的人才选拔机制应解决两个问题:

首先是从哪里选拔合格的管理人才。20世纪80年代，美国90%以上的新CEO是从公司内部提拔的，现在近三分之一的CEO来自公司外部。如果企业处于健康发展时期，就需要保持公司战略的连续性、基本管理风格的一致性和新经理的忠诚度。如果一个企业处于剧烈变革的时期，在选拔人才的时候，眼睛不仅要盯着内部，更要盯着外部，寻求新的力量来引领变革。

其次，如何选拔人才。企业在选择接班人时必须保持相对透明，让更多的人参与评价，让被选中的人接触竞争对手、供应商和客户，让他受到公开的评判。选拔过程要制度化，制度化下产生的候选人更容易被家庭成员认可。企业要有接班人培训计划，第二梯队和第三梯队的培训计划，提前做好计划。

第四，建立有效的激励约束机制。有效的激励机制有多种形式可供选择:经理持股、期权制度和期货制度；年薪制和年薪制奖励制度；其他方面的激励。

改革开放以来，随着经济的快速增长，我国家族企业也发展迅速，在国民经济中发挥着越来越重要的作用。然而，随着其不断发展壮大，暴露出越来越多的问题，制约着企业的发展。为了改变这种状况，管理者可以从以上三个方面入手进行管理。