大黄蜂打车 滴滴最早投资人：4年前投70万、如今回报超35亿，惊心动魄！

图为王刚

70万，可以在北京买个厕所

也可以投滴滴这样的大公司

滴滴最早的投资者王刚。四年前，滴滴只有一个概念的时候，他给了程维70万。从那70万元起，他陪着程维度过了每一个艰难的日子。四年前70万的回报远超35亿。

“当你遇到最困难的情况，困惑，需要外力时，你只需要给他打电话，几十秒钟说明情况，交换一两句话，电话里就会发出一个清晰、清晰、可执行的方案。过来，就这么干，剩下的就干了。”企业家曾经评价过王刚。

王刚此前在阿里巴巴工作了十多年，负责B2B北京地区、支付宝商户事业部和集团的组织发展，外号“老聃”。滴滴是他2012年离开阿里巴巴后投资的第一个项目，这个项目也让他赚了几万倍。

除了滴滴，王刚还孵化和投资了70多家中国创业公司和20多家美国创业公司，以独特的眼光和深刻的商业逻辑协助创业者，成功孵化了一批估值超过1亿美元的创业项目。

他还发起并建立了“赢家联盟”(WINNER Alliance)俱乐部，让初创企业的首席执行官们相互碰撞思想，分享资源和利益，相互帮助成长。

这个投资人比较低调，很少公开露面。这是他第一次接受媒体采访，从投资者的角度讲述滴滴发展背后的故事。

以下是王刚根据采访所做的口述:

滴滴创始人程维

滴滴创始人程维和我在阿里巴巴的B2B和支付宝部门共事多年。2012年，我们陆续离开阿里创业。一开始我们很幼稚，想一起做集团公司。

因为运营太难，融资不畅，所以我改变了思路，决定支持我曾经带来的每一个做CEO的兄弟，因为他们的能力不是互补的，所以我们可以赌更多的商机。

我和他们一起为创意买单，打磨商业模式，一起面对一切困难和未来。从第一天开始，我退到了第二合伙人的位置，N+1的1。

滴滴属于我们孵化的第一个项目，做出租车软件的想法是我和程维决定的

原因有三:国内打车难，是大众主流的刚性需求；国外也有类似的模式。英国出租车申请海洛刚拿到融资，方向看似可行，但不能完全照搬；随着移动互联网的到来，手机定位距离的属性变得越来越重要。

最终决定创业后，我出资70万，程维出资10万。他从杭州回到北京，于2012年5月开始创业。我们没有创业经验。我们只是做了个演示，勉强推出了产品，我就和他一起去融资，我们需要融资500万。

主流风投搜了一遍，都没有结果。这不能怪投资人缺乏眼光，主要是我们融资经验不足，要求的价格和公司阶段不匹配。

之后，虽然程维绞尽脑汁降低成本，但他花光了我们当时的所有投资。我记得他给我打电话，要求经济帮助。我的回应也很坚定:“这是我们孵化的第一个项目。我宁愿以后不投资其他公司，我会继续下去。”后来向公司借了几十万。

直到几个月后，我们之前不认识的金沙江创业投资合伙人朱啸虎通过微信来找我们，一拍即合，几乎同意了我们所有的条件，滴滴完成了A轮融资。

金沙江创业投资有限公司合伙人朱啸虎

这应该是朱啸虎投资史上最有价值的项目。从那以后，朱啸虎也像合伙人一样给了滴滴很多有价值的提醒和建议。如果是尖锐的意见，他会通过我提醒程维。他的确是程维，也是我见过的最好的风投合伙人之一。

滴滴开局不好。原产品外包开发，成本8万元，达不到线上标准，投放时间延迟。

上线后产品问题很严重，数据包太大，有30多个bug，不仅耗电，还消耗大量流量。出租车司机用了我们的产品后非常生气，甚至怀疑我们:“怪不得你不收钱，你和运营商在一起诈骗流量。”

我在产品上走了弯路，也和前期选择技术合作伙伴不够慎重有关。因为我和程维不懂技术，拉了个技术就创业了。

四个月后，程维果断地让这位技术合作伙伴离开了公司，在公司账户上没有多少现金的情况下，我们支付了数百万元人民币。

当然，今天我还是很感谢这个伙伴的。没有他的加入，我们就不会开始这个项目。他对滴滴有历史价值。

球队没有懂技术的人，我们吃了很久的苦。直到2012年底，程维邀请百度R&D经理张博来彻底填补技术上的缺陷。

张博

当时，程维手里有三名首席技术官候选人。张博的特点与我们相似，简单、诚实、愿意付出代价、易于沟通。和其他考生相比，他的经历并不是特别资深，但是和滴滴匹配的很好。

事实证明，选择张博是一个非常明智和正确的选择。用程维的话说，“张博是上帝给滴滴最好的礼物”。

技术合作伙伴到位后，第一场硬仗就是拿下北京市场。我们不是第一个从这里开始的。当时一个直接竞争对手震动，招车。

而不是简单的照搬，我们独立思考自己的商业模式。滴滴有阿里的基因，如何做平台，我们有一些经验。早期坚持“四不”:不黑车，不加价，不记账，不硬件。

“四不做”就是由于这些考虑:

第一，不要坐黑车。毫无疑问，我们不能做政策风险太大的事情。

第二，不涨价。因为不想让产品变得太复杂，所以让竞争对手先做，等测试市场接受度后再考虑是否跟进。

此外，涨价将被视为变相改变价格体系。当时反对声音很大，我们担心政策风险太高。有投资者建议竞价，但平台最怕产品设计过于复杂，司机和乘客难以理解，不利于大规模扩张。

第三，不做账。对于乘客来说，交钱难不是痛点，打车难才是痛点。绑卡很复杂。早期，如果我们不给司机带来足够的收入，他们就不会愿意合作。所以为了不影响扩张速度，我们暂时没有账户。

第四，不做硬件。当时有创业公司给司机送ipad。我的观点是，平台公司不能用硬件作为壁垒，规模是平台的唯一壁垒。

能否给驱动带来优质订单是核心，硬件不是核心——如果没有订单，驱动会在你的设备上安装别人的app抢订单；如果有订单，驱动会买最好的设备安装你的app抢订单。

创业初期，滴滴顶住了很多非必不可少的业务诱惑，做了很多删减，目的只有一个:跑的最快。我们知道区域出租车软件根本无法生存，获得全国第一的覆盖率才是最重要的。与覆盖率相比，核心重点城市的优先级更高。

滴滴第一天就选择在北京创业，这也是一个错误。虽然越大的城市越难匹配，但先占领这个战略要地，价值很大。当然，我们首先要面对的是与尧尧的正面竞争。

这家公司推出产品比我们早，融资也比我们顺畅。和我们早期的目标一样，就是让更多的出租车司机安装自己的软件。于是，当地的推送团队在火车站、机场等出租车聚集地摆了一张推广产品的桌子。

我们出发后，迅速占领了首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，尧尧与机场第三方公司签订协议控制3号航站楼。

T3是个特殊的地方。出租车日吞吐量超过2万辆，相当于北京其他聚集场所的车辆总数。这是一个至关重要的位置，程维不占领它就无法入睡。

经过多次讨论，我们没有使用与摇晃相同的方式寻找第三方合作，因为我们担心这种合作存在不确定性的风险。后来机场管理部门接到投诉，取消了这个推广点。当它疯狂地寻找其他入口时，我们坚守阵地。

在北京的数据之后，我们逐渐超越了Shake。趁着这个反击的机会，我们开始了B轮融资，做了我们最纠结的融资决策——接受投资。

这个时候滴滴已经被很多风投追捧，当然也包括。因为B轮不想带队，所以一开始没考虑钱的问题。

感谢行业共赢基金副总裁兼董事总经理彭志坚，我和有机会与马面谈。进门之前我们达成了一个默契，就是不给领导投票的机会。

在现场，我们分析了移动旅行的各种可能发展，滴滴的价值，以及我们对公司控制权的关注。马基本上同意我们的所有条件，包括不干涉公司业务的独立发展，不谋求控制权，但只有一个，他希望占有更多的股份。

在与人打交道几次后，他们给我和程维留下了正直、简单和友好的印象，所以我们没有拒绝与他们合作。但是对于我们这些离开阿里的人，我们要过这种生活。

如果不拿钱，我们最大的担心就是已经拿走了阿里的投资。等不及了就掉头投资摇一摇，滴滴会很被动。

另外，我们的优势在网上。如果微信的强势入口不被我们利用，滴滴将失去一个最好的战略资源；同时，公司也需要一个强大的合作伙伴来面对政策的不确定性，生存下来最重要。

程维和我在一家足浴店进行了最后的讨论。我倾向于和他投票，他倾向于领导。结果我妥协了。

因为他是CEO，我是投资人，我必须站在他的角度支持他才能赢。但我也告诉他，我们必须为这个决定付出代价。

刚做完融资决定，第二天是周日。程维把他的核心骨干带到了上海，因为他已经进入上海两周了。从北京回到杭州，心情忐忑。

把融资决定反馈给阿里后，经过多次波折才得到了违约，我也就释然了。但是两家公司的业务只能在市场上看到。

快迪，总部在杭州，几乎和滴滴同时成立，是当时长三角最大的出租车公司。快速进入上海后，我们判断如果上海和杭州形成联动，滴滴会很被动，必须不惜任何代价拿下这个战略要地。程维和他的团队的目标很简单:除非交易量赶上最快的交易量，否则他们不会返回北京。

在上海，滴滴和蒯开始了正面交锋。当球队用各种方法在上海追平快攻时，我们很快进入了杭州这个快攻大本营。

因为资源偏向杭州，所以杭州的数据看起来不错，但是上海的队伍和资源也在削弱。此时，2013年上半年，除了滴滴和快之外，第三家公司在上海市场异军突起。

我们非常关心这家公司。他们有一个100人的团队，专门负责上海的一个城市。100多人的团队，我们同时进入了五六个核心城市。大黄蜂的单点突破取得了很大的成绩。

有一次去上海，司机说:“你看，这不是滴滴的联络点吗？”我仔细一看，大黄蜂的接触点是和滴滴并排的，但是对方比我的团队更敬业，更认真。

在现场，我拍了一张照片并发送给了程维。我告诉他，“你可能会失去上海。一旦这个城市输了，你就给对手一个很好的集资理由。他们会告诉投资人，你给我钱，我就可以反击滴滴。这将是无止境的。”程维回答说:“你给我一周时间，我会马上再来上海的。”

大黄蜂的打法让滴滴头疼，因为我们打一条线，它只打一分，比我们轻松。另一方面，大张旗鼓地伸一线进军二线城市，速度也快。

面对进攻，我们的策略很明确:一定要牢牢抓住手中的核心城市；你不能失去一个核心城市。你必须按住大黄蜂。资源有限，因为我们的资本储备都比对方多，滴滴采取了魔布策略，就是大黄蜂打到哪里我就强，它打不到哪里我就不打。

为了消灭大黄蜂，公司为上海市场单独做了预算。比如北京市场放50万美元，上海市场可能增加到300万美元。什么是战略？

策略就是这样，发挥不均，重点突出，矛盾单一，解决方案单一。在上海重新集结力量后，逐渐平手大黄蜂。这时候滴滴、快、大黄蜂的市场份额差不了多少。

正在这时，听说大黄蜂在找百度融资。当时蒯已经拿到了阿里的投资。如果百度再次进入大黄蜂，出租车软件市场将成为英美烟草的天下，这将是我和程维最不想看到的。

我们主动去见百度战略投资部负责人，程维问他:“你是投第三名拼命，还是投第一名？”我们的天使可以卖旧股票让你进来。"

滴滴的目标很明确:只买一个月的谈判时间。百度只要我们一个月打烂它就不会投上海大黄蜂。

之后得知大黄蜂决定出售公司，很快找到大黄蜂谈收购。看到市场上可能会有两三个人合并，我们不想放弃机会，加入竞购大黄蜂。

这时候滴滴的处境很尴尬:C轮融资因为VC的恐慌，没有想象中那么顺利；优步准备进军中国市场；传统出租车公司敌视出租车软件；地区政策风险不容低估。

大黄蜂利用双方竞争态势，拼命改善收购条件。这已经严重触动了我们的神经。有一次在谈判桌上，突然想起那八个字，“鹬蚌相争，渔翁得利”。

看到购买价格越来越高，我提出与其和第一或第二名争夺第三名，不如合并一两个重新建立新的市场结构。在和程维等滴滴董事商量后，我主动去找阿里。

虽然重建信任需要时间，但双方开始谈判是因为感情基础和理性战略利益依然存在。金沙江、新西兰、阿里、滴滴、蒯的代表都站了出来。

当时还在高盛的刘清，当时就知道了滴滴和程维。在谈判过程中，她扮演了中间人的角色，因为她可以与双方的高层官员交谈。经过几轮反复沟通，虽然双方都愿意，但由于股权比例和经营权的不同，一直无法达成共识。

终于在2013年下半年，大黄蜂被迅速收购。滴滴C轮融资也有所突破，中信产业基金的支持，让滴滴再次有了自主发展的机会，快速谈判暂时搁置。

快速的合并谈判在一定程度上修复了我们与阿里的关系。然而谈判搁置后，与它展开补贴战纯属偶然。

2014年初进入微信支付后，程维想做一次推广。他最初要求预算几百万，回答:你的预算太小了。最后给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴营业额暴涨，一周补贴已经超过1亿。

飙升的数据给对方带来了很大压力。就在我们即将停止补贴的前一天，快和支付宝加入了战争，开始补贴乘客和司机。与此同时，由于我们补贴的取消，情况迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。

对方补贴跟进后的一天，程维在董事会告诉我们:“两周后，快数据可能开始超过我们。”这是我们第一次听说滴滴会被对方超越。这时候我正在国外度假，听到这个消息所有的导演都惊呆了。

我们再次面临一个重大决定:是否立即跟进补贴。包括我在内的所有投资者都本能地反应，他们极其不愿意烧钱。没有人愿意看到我刚刚投资你，很快钱就被烧光的情况。

当时，程维正在开发一种“红包”产品，这种产品更加成熟，性价比更高。他的想法是一个月后做一个新的红包补贴。

在董事们的电话会议上，我和朱啸虎提出，虽然我们发起了补贴战争，但我们必须立即进行强有力的反击。如果再等一个月反击，市场份额可能变成7:3，主动权交给对方，滴滴可能就此销声匿迹。

我们做了一个推演:开始补贴的时候，如果不是六天而是一个月才反应过来，市场数据对比会是7:3甚至8:2。

一旦发生这种情况，就会产生网络效应。乘客觉得司机不接电话，司机觉得站台不被乘客使用，会导致强者越强，弱者越弱。这个时候对手可能十倍价格都追不上我们，结果就是很难拿到融资，最后出去。反之亦然。

很快大家达成一致，必须继续参加补贴。之前所有补贴都是发放的，我们后来达成的计划是和滴滴各拿50%。高层官员欣然表示，首席执行官将在一个月后决定是补贴还是下周一补贴。程维迅速做出决定:下周一补贴！

接下来的情况大家都很熟悉:对方补贴十块，我们十一；我们补贴十一，对方补贴十二。当补贴提高到12元时，马根据多年经营游戏的经验想到了另一个主意:每次补贴是随机的，从10元到20元不等。所以对方根本跟进不了。

程维采纳了这个计划。之后价格战愈演愈烈，根本停不下来。直到2014年2月底，马云在过去写了一篇文章，说出租车软件阻止他家打车。滴滴随即抓住机会，积极应对，使得补贴战暂时告一段落。

我想强调的是，滴滴有一个强大的CEO程维和一个非常团结的董事会，滴滴的很多重要决策都是集体做出的。程维不仅很好地激励了他的副总裁，也很好地调动了董事会成员的积极性。

毫不夸张地说，滴滴团队一天不平静，滴滴董事会一个多星期也不平静——要么是竞争出了问题，政策有风险，要么是价格战开始，两三年都没有停过。用我们的话说就是“来不及呼吸，每天都是高潮”。

滴滴成立后，我们只有一次正式的董事会，但实际上我们每天都见面，随时都可以开会。移动互联网的启动如履薄冰，响应速度比我预想的要快。

如何评价出租车软件业轰轰烈烈的补贴战？必须承认，出租车软件普及率的大幅提升来自补贴，阿里与两家公司之间移动支付的推广也因此受益匪浅。移动支付大大优化了出租车领域的效率，对司机和乘客都有利。

补贴对于引导和教育市场绝对有价值。但在市场教育结束后继续提供巨额补贴是不合理的。因为囚徒困境，往往很难停下来。

补贴战争还在进行的时候，有一天，程维打电话告诉我，他想挖刘清。我真的吃了一惊。

这两三年来，我对投资过或者孵化过的CEO说的最多的一句话就是:“一定要不断寻找更好的人。刚开始你们都带了一批一线员工去打，很快你们就要带经理、总监、副总了。你的领导水平核心是看你能领导谁，谁愿意和你混。”

虽然我也觉得程维是一个没有给自己设限的CEO，但敢于挖刘清，超出了我的预期。程维太大胆了，不敢去想它。

柳传志的女儿刘清

他们亲密接触了十天，就像恋爱一样。毫不夸张地说，他们每天交流超过16个小时。刘清与程维的家人和同事聊天，把滴滴弄得天翻地覆。

程维告诉我，刘清赌的是整个人而不是钱，而且她做的背景调查肯定比所有投资机构都多。

刘清的决定无疑让所有人感到惊讶。据我所知，她的家人对她加入滴滴很矛盾，既有出于理智和尊重的支持，也有出于情感的痛苦。

刘清打电话给我，谈了一次，然后决定加入。我说:“你这么多年的投行经验就像一个空心萝卜，因为你没有实践经验；如果你加入滴滴，空心萝卜会变成实心萝卜。”

在我看来，当她和程维站在一起时，她肯定想建立一个数百亿美元的公司，否则她会为他们的价格感到遗憾。

在我看来，刘清和程维在商业上是绝配。什么是绝配？

相同的价值观，互补的能力是绝配，只是马立克云和蔡崇信是绝配，马花藤和刘炽平也是绝配。程维和刘清都非常聪明、正直、绝望。

程维出生在草根阶层，从底层销售一步步成长起来。他对市场的敏感性和深入一线的能力是刘清所需要的；刘清来自一个贵族家庭，拥有每个人的风格。她的网络资源、国际视野和在资本市场呼风唤雨的能力，也是程维所需要的。因此，他们的结合很快就看到了化学反应和叠加效应。

刘清为滴滴付出了很多。我举个例子:她家孩子以前都是上寄宿学校，周末回家。但是公司周末开会，看不到孩子，她就把孩子从寄宿学校转到公立学校，每天晚上可以回家看孩子。

但是没想到滴滴每天晚上开会都开得很晚，经常到十一点或者十二点。滴滴团队想出了这样一个“不正常”的计划:让刘清每天晚上9点下班，回去哄孩子睡觉，然后11点在楼下开会。

这就是滴滴团队战斗的程度，这就是滴滴能赢的原因。不仅是她，整个团队都在努力。

比如补贴大战的时候，技术团队因为服务器停机，五天五夜没有下楼。每个人都形容CTO张博的状态是“整个人都处于恍惚状态”，一个工程师的妻子生孩子的时候没有时间去医院陪她。

加入刘清后，它给公司带来了直接的变化。

记得去年我们D轮融资拿到DST 1亿美元后，DST联合创始人兼总裁尤里·米尔纳有一次来滴滴说了三个字:“第一，优步想毁了你；第二，要想活下去，只有一个办法，快速合并；第三，合并后我可以再给你十亿美元。”

滴滴最早的投资人:四年前投资70万，现在回报超过35亿，惊心动魄！

尤里·米尔纳

在现场，我感觉这家伙是个大智慧的人，但同时我们也传达了我们的担忧，因为之前两家公司也尝试过合并，但是都失败了。这时候公司里没有人相信合并是可行的。我们担心他低估了合并的难度，所以准备继续打一场大仗，打算赚一大笔钱。

通过这次融资，刘清的优势得到了充分发挥。在程维的合作下，她领导了滴滴F轮近7亿美元的融资，这也是cmnet历史上最大的融资之一。就算快也不会示弱。去年年底，它赚的钱和我们一样多。

融资后，情况发生了一些微妙的变化。是继续战斗，还是握手言和，共同面对其他竞争对手，双方开始认真真诚的交流。

阿里何的态度也变得更加开放。虽然战略需求不同，但开放的态度和心态使合并成为可能。双方的管理团队分工更加默契，金融投资者看到这种情况发生肯定会很高兴。

大家一致选择了中国互联网行业最好的媒人、华兴资本创始人包凡作为中介，开始不间断的正式谈判。

在一个基本框架下，战略股东的协调肯定是最难的。中间有几次重复，刘清承担了非常重要的调解作用。两位CEO也一起喝了不少酒。

可以想象，几乎所有人都做出了让步，才有了今天的谈判结果。至于董事会席位，由于金融投资股也占了非常大的比重，金融投资人的董事会席位没有一个是只代表自己，而是代表所有金融股东。

滴滴和快的合并后的公司是一家更加独立的公司，包括战略股东在内的所有股东都对新公司寄予厚望和祝福。

市场竞争远未结束。我们因为共同的敌人走到了一起。优步和一智仍然是活跃的竞争对手。新的传统租车巨头也会挤进这个领域。手机旅行是一个非常广阔的领域，“好旅行”的旅程才刚刚开始。

关于更多的合并细节和未来业务梳理我不太了解，不方便透露，但有一点可以肯定:交通是一个大市场，有很多创新和机会。滴滴和快合并后的新公司将是这个市场最重要的参与者之一。

至于滴滴和程维，我觉得最根本的是他们学习能力强，进步快。你的想法告诉他，下次他能说得越来越好。

高淳资本的管理合伙人章雷曾经这样评价流程维度:“每个季度见到他，他的进步非常大。这样的人，不投票你能怎么办，一定要投票。”

我和程维已经在一起8年了。除了学习能力强，他还有一个特点就是聪明，执行力一流，口才出众。他也非常有能力领导和控制团队。在A轮融资之前，因为资金短缺，公司招员工的时候，不管之前的工资是一万还是两万，入职的时候工资只能是五千。

如果你是为了高薪而来，不相信手机改变了你的旅行梦想，那就不要加入。即使在这样的条件下，他仍然可以保持士气稳定，这是对他出售梦想能力的考验。

经过几轮补贴战，滴滴在补贴上花了不少钱，但用在团队和公司，比如买桌椅，就能省钱。滴滴今天的字迹比以前大了，团队扩张的更快了。他仍然对可能的内部腐败保持高度警惕。

在过去的三年里，程维从一名业务拓展经理迅速成长为一名年轻的首席执行官，拥有独特的视野、才能和应对复杂局面的能力。

既能带动庞大的团队，又能协调大股东之间的关系，团结身边的董事，让大家都愿意为公司做贡献。时至今日，他仍能保持冷静，独立思考，偶尔自嘲:“我们成熟了，看起来有点胖，可能浮肿了。”

随着公司的成长，我们的角色划分有了一点变化。如果滴滴是车，我以前和其他执行董事坐副驾驶的位置。现在我把我的位置让给了刘清，但我们仍然在后座。

公司不断增加新的董事来帮助程维，越来越多的牛人，包括德高望重的人加入董事会，这是滴滴最大的好事。

早期，金沙江的朱啸虎、兴业基金的彭志坚、中信实业基金的吴景阳对公司做出了很大的贡献，他们一直在提建议。

从那以后，刘清来了，程维的副驾驶多了一个人，可以现场实时通话，效率更高。今天，除了德克斯特和苏大卫之外，还有雷和出现在董事会，这无疑将帮助公司的业务和管理达到前所未有的高度。

但是这辆车的司机永远是程维和德克斯特，最终的方向还是掌握在他们手中。从头到尾我们能做的就是提醒自己，遇到危险，我们会大声说话。

如果他们愿意听，自然会调整。如果我们大声喊，他们不听，我们只能认，因为这是游戏规则。

“坐后座”，我是什么心情？这是天使投资人必须面对的。早期的投资者会面临这样一个事实，他们在初期对公司的影响很大，后期价值会逐渐下降。

天使投资就像放风筝。你曾经把线紧紧握在手中，渐渐的风筝越飞越高，让你越来越无法理解。这是好事。如果总是在你眼前，甚至在你脚下，那就是失败，说明公司不大，CEO成长太慢。

我想把和滴滴一路走来的过程描述为互相依赖，互相充实。四年前，外人会认为程维遇见我是他的幸运；但是今天，我必须承认，遇见他是我的福气。

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