黄峥 黄峥：我不是典型意义的CEO

“我不是典型的CEO。我负责向公司输入价值观和文化，为员工树立人生理想；第二，我管理那些我从来没有遇到过的问题，不知道分配给谁。”

2018年，品多多创始人黄征在接受《财经》杂志独家采访时表示。

两年后的今天，黄征已经卸任品多多CEO，仅作为董事长思考和制定公司中长期战略，完善包括合伙人制度在内的公司治理结构。与此同时，黄征拿出市值约100亿美元的股票，用于激励合作伙伴团队和设立慈善基金。

两年前，大多数人对品多多的印象是五环外的下沉市场。如今，一二线城市的白领精英在购买数百亿补贴商品的同时，也会觉得“品多多真香”。

这是一家年轻的公司，效率惊人。公司成立不到五年，员工6000人，却拥有6亿多用户。App用户量和活跃度位列全国前十，GMV一年人均创造1.72亿元，是老牌电商的6倍，是全行业最高的人效比。

黄征很少谈论他的管理哲学。但通过他为数不多的采访和微信官方账号文章，我们还是能看到他团队管理的冰山一角。

被黄征视为“人生导师”的段永平非常重视常识和责任。段永平曾经有句名言，先做对的事，再做对的事。

黄征高度认可“常识”和“责任”的力量，并将责任写入公司的价值观。在管理方面，也是为了保证方向大致正确:招到信得过的人，充分授权；奖励能坚持做正确事情的年轻人，让他们克服困难，而不是去摘芝麻；警惕“老鼠屎坏一锅汤”，严厉打击不负责任、不诚信的事情。

愿意让人占便宜，吃点亏，

会有更多的伙伴

品多多的前身是争取好货，是生鲜食品自营平台。好货主要是从农民那里买水果，然后卖给城市的消费者。

从一开始，黄征就要求团队不要利用农民，而要让农民利用他们。在《新经济100人报告》中，黄征曾经解释过这个思维公式，也就是责任的定义:不越界，可以吃点亏，愿意占你便宜的人越多，你的合伙人就越多。

责任意味着我不越线，我可以承受一些损失。“成为自己的文化也是很强的核心竞争力。愿意占便宜的人多了，所以跟你合作的人就多了。”黄征说。

——2016年新经济百人专访

在电商行业中，“不使人贱”的文化可能是与合作伙伴打交道的最佳方式。品多多崛起的时候，电商已经有两大巨头了，行业内几乎所有的快递物流、商家等合作伙伴都和阿里、JD.COM有关。在这种情况下，要获得信任，建立合作，就必须尽职尽责，愿意让别人占便宜。

品多多价值观的核心是“本分”。这个词在这里有几个意思:诚实，成为一个值得信赖的人；做好自己的工作，不管别人在做什么；孤立外力，回到最初的内心，专注于做自己该做的事；不要让人贱，哪怕我们能；如果有问题，先问问自己的责任。

——2018年，品多多招股说明书

这种思维延续到公司的日常管理中，也是一种极其难得的价值。大企业容易发生内耗，最大的问题是试图越界。比如市场部要和品牌部争预算，程序员要和产品经理争，甚至不同的产品要争资源流量。

黄征的“职责”要求员工不要盯着别人看，而是要看自己的职责。“首先要对自己负责，不要让人贱”。

从管理的角度来看，这是对员工的“高需求”，但到目前为止，品多多的员工数量仍然只有6000人，只有阿里巴巴核心电商的六分之一。另一方面，这证明了一旦员工能够接受并内化这样的价值观，小团队也能起到和巨人一样的作用。

在中国的互联网公司中，协作、开放、去中心化等字眼频频出现。然而，在平多多和黄征的公开声明中，这样的话却很少见到。

这符合黄征的风格。相信常识，不要动太多，保持事情简单。

我们不过是一群人，但我们还在追求一些牛逼的东西，那就坐下来讨论一下哪个东西可以更牛逼。作为一家好公司，行动越少越好。

——2016年，小桌专访，谈品多多和好货合并

人的思想很容易被污染。当你判断一件事的时候，你需要知道背景和事实。理解后需要的不是智慧，而是面对事实时是否有勇气用理性和常识去判断。常识显而易见，也很容易理解，但我们却被成长和学习带来的各种偏见和对个人利益的诉求蒙蔽了双眼。

当我遇到一个未知的领域时，我通常会采取一种更原始的方式——体验和感受自己。大多数人想多了，其实大多数事情都很明显，没什么好想的，你只需要用常识去判断。五年十年我都不打算。我会想到一个遥远的目标和一个非常近的实现。

——2018年《财经》杂志专访

组建团队:

早期敢于为价值观而战

黄征有三次创业经历。值得注意的是，这三次创业经历背后的核心团队成员并没有改变。和同样值得信赖的人创业，为品多多的发展奠定了坚实的信任基础。

从以往的说法来看，黄征在团队磨合方面经历了一些波折。比如他早期做农产品的时候，也遇到了品控、团队管理等问题。

2015年，当时还干得不错的黄征遭遇了爆炸。那年6月，荔枝上市，货物拼在一起做荔枝团。结果预测错了。第一天，就有20万份订单涌入，远远超过了仓库的容量。然而实际操作者希望在不停止交易的情况下完成数量，最终有近50万份订单涌入。

只有一个100多人的团队花了一周时间发货。很多用户收到烂荔枝，退款申请也来了。微信服务号中的退款功能没有做好，更多用户申请退款。不知道卡在哪里了，钱也退不了。只能贴个通知说:我们不是骗子，一定会退款。

这次事件后，组装货物的订单数量下降到20，000份。

在后来的反思会上，黄征没有追究任何人的责任，也没有惩罚任何人。黄征告诉大家，这次事件的主要责任在于他自己:“这次事件的积极意义远大于消极意义。让我们相信自己真的能达到这个量，模式可靠，只是缺乏操作能力。只要运营能力好，规模能快速支撑，我们就能回到20万单，50万单，甚至超过100万单。”

为团队管理寻找值得信赖的人，敢于吃亏，从而培养团队，节约后续管理成本，是黄征的管理理念。

巴菲特和比尔·盖茨在与工商管理硕士学生的对话中问了观众中的学生一个问题。大致的思路是，如果你把你的每个同学都当成一个公司，然后你要把你现在所有的钱都投资在一个“他”身上，你会选择哪个？往往你不会选择最聪明或者最有能力的，但往往你会选择最靠谱的。这个比喻特别适合选择创业伙伴。往往我们想要的是一个值得信赖的长期伴侣，而不是一个看似很有能力却永远不知道会不会背后捅刀子的人。

——2016年黄《投资如创业，创业如投资》

2016年，在组装货物后期，某品牌负责人索贿，此事上报黄征，他拒绝同意，营业额直接损失60%。之后，黄征向团队解释了他必须承担损失的原因:

“刚创业，如果你做了，就没法放大。那样的话，就不行贿了。每个人都会意识到你正在实现。你省下了很多后续费用，就像打了一场仗，维持了多年的稳定。”

“诚信将成为中国企业的核心竞争力。一个强调诚信的公司经营时间越长，建设的门槛就越高，家里一群好人的积累也就越高”。

——2016年新经济百人专访

从这个故事的细节中，我们可以发现:

创业初期，团队建设，信任比强大的能力更重要；

信任是团队管理价值观后续实践的重要基础，因为信任可以敢于让团队尝试和犯错；

团队文化和价值观是在“战斗”中获得的，所以我们应该抓住机会为价值观承担损失。

在早期带领团队作战后，品多多的核心管理架构确实“在一定程度上保持了多年的稳定”。公司成立3年，品多多成功上市。

上市后，黄征还坚持了几个关键词:信任和自省。“绝大多数人在大多数方面都比我强”，这在今天的企业管理中是相当少见的。在大多数企业中，领导者往往占据着最关键的话语权和决策权。这背后的原因是:第一，他们对球队不够信任；其次，他们过于相信自己的能力。

黄征的管理哲学可以说是对这两个问题的逆向思考。

重视年轻人的成长；

多洗冷水澡

2020年3月，品多多发布了第四季度及2019年全年的财务报告。

财务报告数据显示，2019年公司员工规模增至近6000人，团队平均年龄27岁，技术工程师比例保持在50%以上。就这样，平多多创造了人均1.72亿GMV。

人效率的另一面是，品多多的生意其实更难做。

比如，由于农产品不规范，流通环节多，我国农村电商一直是“硬骨头”，而拼多多只是从农产品起步。所以早前有媒体报道说品多多很多员工辛苦工作了一年多，在农田里转悠，整个人都晒黑了，跟农民一样。

作为一个平均年龄只有27岁的公司，年轻人有这样的执行力，吃苦耐劳，是超乎想象的。

更重要的是，作为市值超过1000亿美元的公司，品多多上市后几乎没有传出“空高管降级”的消息。在中国的互联网企业中，一旦有了资金和资本，几乎是唯一可以邀请高端人才的途径。

并与阿里巴巴对比。阿里巴巴第一任人力资源总监张普曾回忆说，在创业初期，马云一直在内部告诉下属，“将会有一些全球500强的人加入阿里巴巴”。为了让创始团队接受这些外籍高管，马云甚至在连续四次例会上强调，“让更优秀的人来”。

此后，阿里巴巴不断引进外部人才，从蔡崇信、卫哲到张勇等。，都有引进国外人才来实现团队迭代。

黄征似乎坚持锻炼队里的年轻人。

在2016年的微信官方账号中，黄征部分解释了他为什么坚持团队成长，因为在黄征的认知中，“在某种文化中团结在一起的人”是创业过程中的特殊资产。而“购买劳动力或技能的成本”至少在前期是一种费用。

在创业过程中，有一种特殊的资产是在某种文化下团结起来的人，也有一种成本是用来购买劳动力或技能的。区分和转化两者很有意思，也是很高的ROI。如果费用变成了增值资产，估计我们的CFO和投资人都笑得睡不着觉了。但有意思的是，在投资的时候，区分这么重要的差异往往是草率的，权重远远不够。

——2016年个人公开文章《投资如创业，创业如投资》

那些质疑黄征过早辞去首席执行官职务和建立合伙制度的观察家们实际上忽略了一件事。黄征一直在考虑改进团队管理系统和提拔年轻人。甚至从上市之初，黄征就开始思考如何在团队中扮演年轻人的角色。

2018年，在接受腾讯采访时。黄征首次回答了“平多多未来最大的担忧”这个问题。没想到黄伟没有回答竞争压力的问题，也没有讨论商业模式和流量。相反，他谈到了“人才”的困境:

目前，我们在人员上仍然有很大的压力。相比同量级的公司，一般都有几万人，而我们现在只有2000人。很多事情来不及做，人力不够。我们只能把最重要的精力花在做最重要的事情上，但是很多不完美的事情会被抛在后面。

——2018年腾讯深度网专访

2019年，媒体披露的黄伟内部讲话也强调了年轻人成长的问题:

人才建设是公司发展的另一大挑战。公司正处于快速发展时期，将重视年轻员工和年轻主管的成长。公司正处于快速发展时期，需要大家共同努力。公司会给很多支持，比如高薪。

对于品多多的这家公司来说，当初的团队就是它的母亲，孕育了它。然而，这家公司不是黄征个人的。慢慢的，每个人都要成为这个公司的细胞和一部分。

过去一年不会放假，公司暂时不会有自己的办公楼和食堂。公司还处于发展阶段，先生存下来才是最重要的，独立写字楼不是我们的追求。

——2019年，黄伟在品多多四周年的内部讲话

几乎所有的企业都会提到团队成长的问题，但黄征的思考角度并没有停留在表面。这也是黄征演讲的一个特点:他在公开演讲中提到的看似常识的东西，实际上是黄征经过反复思考后决定始终坚持的东西。

2016年，黄征给出了关于年轻人如何成长的答案，那就是走窄门洗冷水澡。

如果一个企业特别好做，不需要付出很大的代价，而且往往不是长期带来大量现金流的好企业。好的决定往往是困难的，需要付出惨痛的代价。一个好的公司应该努力解决/克服那些正确和困难的问题，而不是到处捡芝麻。

——2016，“投资如创业，创业如投资”

品多多“没有办公楼，没有食堂，过去一年也不会有大大小小的休息”，从而实现了年轻人的成长。这与黄征在微信官方账号上的想法一致:好的决定往往很难，需要付出惨痛的代价。

这些管理理念并不深刻。更重要的是，如何才能坚持这些常见的感官，并不断练习？同样在2018年，黄征说:企业家终究会变老，但如果一家公司想继续生存，它应该依靠一种自我应对机制，而不是一个人。