田源做错了什么 杨元庆答“为何老柳当年选了我” 郭为现场力挺

财经新闻杨表示，他“将在春节后成为网络名人”。近一个月来，他被舆论质疑是否有资格担任联想集团CEO。

在亚布力论坛的一次分享会上，他被郭广昌等多位知名企业家调侃提问，而数字中国董事局主席杨、郭为则回答了2000年“联想分离”的诸多细节。

杨回答说:“我有资格吗？”

杨最受质疑的论点是，联想集团在2015财年第三季度税前亏损4.7亿美元。

对此，杨回应称，并不是联想核心业务运营出现亏损，而是如果联想收购的MOTO继续以这种方式运营，亏损状态无法改变。“裁员花了上亿，损失就是这样造成的，早就预料到了”。

他还认为“市场观察人士有过度的疑虑”，但有许多中肯的意见值得反思。同时，他表示需要向马云学习，向大众、媒体、投资人解释联想集团的战略愿景，让大家相信。

“在实现企业愿景的道路上遇到的挫折和风险，要向行业明确说明，让他们了解我们的表现，并给予帮助。”杨对说道。

恒隆地产董事长当场直接问杨，为什么柳传志选择他而不是其他人担任CEO？杨介绍了当时联想pC业务的两大块，直接回答了为什么选择他，“我要问一下柳宗元”。

郭伟在现场:评价要公正

郭广昌接连提问，让杨袁青当场汗流浃背，而神州数码集团董事长郭威则起身支持杨袁青。

2000年联想集团分离前，杨袁青和郭威在竞争中被控冲突，但最终的分拆结果是杨袁青执掌联想集团，成为柳传志的实际接班人，而郭威被派去掌管神州数码。

当舆论质疑杨袁青的时候，坐在现场观众席上的郭威站起来支持杨袁青。他评论说，联想是一家1984年成立的公司，现在很多企业都有90后，把这些企业和80年代初的企业相提并论是不合适的，“就像60年代的大学毕业生比不上80、90年代一样”。

“在那种环境下成长起来的人和企业与今天的人和企业是不同的。他们在我们的成长过程中经历了许多第一次。现在肯定有很多不完善的地方。如果都是看一个要求完美的创业者，我觉得不公平。”。

老刘跟分开扯上关系公平吗？

郭广昌继续调侃，问郭威:“老刘跟分离扯上关系公平吗？你有没有在背后捅过刀？”

郭威回答说，“杨的确是联想的接班人，只有一个，唯一一个。”

对此，郭广昌继续调侃“拆解前你这么认为吗？”郭伟回忆说，联想集团董事长柳传志曾问他:“杨是总经理，你是副总经理。你不同意吗？”当时他自己的回答是两句话:“必须同意”和“为什么不是我？”

对于这个副产品，他将其比作“你的妻子生了两个孩子，却无法改变他们。”他认为80年代的企业问题是一步步解决的。

杨补充说:“如果郭伟做计算机业务，他也会做得很好。”他认为，这种分裂不是接班人问题，而是业务问题。以下为现场发言记录:2016亚布力中国企业家论坛第16届年会

主题:向与我交往3- 27年的时代致敬

时间:2016年2月20日

地点:黑龙江亚布力地中海俱乐部二楼“宫殿”舞厅

内容:

蒋昌建:女士们，先生们，我们丰富的思想盛宴即将开始。接下来，我会给主持人贴上漂亮、动人、敏捷、风度的标签。各种形容词都不能形容她。有请伊士曼集团大中华区主席李亦非。

李亦非:既然是我主持，今晚我就邀请最重要的嘉宾，那就是年轻的主持奇才智者的元帅，以及联想集团董事长杨袁青先生。欢迎光临！来到亚布力16年，我很开心。十五年前是30度。当时只有一块木板。当时它滑不下去，我全身都动不了。现在是这么漂亮漂亮的阳光酒店。今天早上，杨将军在积雪的路上战斗。是单板还是双板？

杨:双板。

李亦非:你在哪个下雪的路上滑雪？

杨:今天，是最艰难的9号路

李亦非:让我们为杨总鼓掌。这么高的人滑下九号路不容易。

杨:以前经常拉我下水。我基本上穿上鞋子就溜了下来。

李亦非:我们是一样的。我记得马云说过，15分钟涨，2.5小时跌。

我很高兴和杨总谈了27年联想，没想到还这么年轻。来之前看过一个故事。在这次亚布力论坛上，大家关注了三个人:、郭广昌、杨。因为他们三个最近都是很会讲故事的男人，我想大家都知道联想最近有很多故事，所以我觉得还是开门见山吧。方兴东还发表了一篇关于联想和杨的文章，今晚我们想听听杨的版本。

杨::你想听什么故事？

李亦非:我想听听你和联想对这些文章的反馈。

杨::我真没想到新年伊始就大受欢迎。其实首先我要感谢这些人和关心联想的人，这说明很多人关心我们，没有被完全边缘化，所以这是让我们开心的事情。此外，我认为有许多好的建议值得我们认真反省和思考。我们可能需要更多地与媒体和公众沟通，让联想的战略和我们的愿景更加清晰。马立克云，我们可以把阿里巴巴说得这么清楚，让人相信。解释清楚我们的实施策略的路径，以及在这条路径上可能会遇到哪些风险和风暴，可能有助于我们提前预测我们的绩效在过程中可能遇到的一些挫折或重复，这将更有助于我们理解我们的实施和绩效。当然，我们会认真听取其他建议和服务。

我觉得作为一个CEO，我们最关心的三件事:第一，客户，我们的产品和服务是否能满足客户的需求？他们在这方面的反馈。对于我们的股东来说，我们是否已经明确了我们的愿景和战略？当然，我们应该让员工清楚我们的战略和愿景。再说，怎么才能让他们带着热情去打仗呢？就像我昨天说的，并不是说这个企业完全没有生气。如果把一个企业做成事业单位，不一定是一个好的CEO带领的团队。这些都是我们应该更加重视和做的事情。

李亦非:在联想的27年相当长，我没有经历过其他企业。我特别想知道，在过去的27年里，你最自豪的三件事是什么？

杨:三件事？

李亦非:是的，不要说太多。

杨元庆:当然，我认为首先要做的是从零开始让联想的个人电脑业务成为第一。其实我从1994年开始接手联想的个人电脑，当时大概有2万台左右。在此之前，我们主要使用直销，但我上任后，我转向分销，到2000年，大约有100-200万台电脑，成为中国市场的领导者。当然，通过收购IBM的个人电脑，我们成为了一家全球性公司。事实上，在M&A之初，我们排名第三、第四，市场份额7%-8%，一直徘徊不前。要在2003年左右成为全球冠军，整个过程是难忘的。

第二，其实也是这样。我觉得联想已经成为一家全球化、国际化的公司，大概领先于中国企业。里面有很多故事，值得有信心有野心走出去的企业分享。

第三，我觉得如何整合，让国际大并购成功。我觉得联想在这些方面做的比较好。IBM个人电脑的并购应该很成功。我们成功地把一个过去一年亏损2亿美元的业务变成了一年盈利10亿美元的业务，这也是成功的。

李亦非:你认为这太贵了吗？

杨::我们花了十几亿美元买了一个亏损两亿多的企业，现在一年能赚十几亿。

李亦非:这个数字不言自明。

这27年遇到的三大障碍是什么？简单说一下。

杨:第一个障碍，我想，是我在2001年第一次接任联想的首席执行官。之后我独立制定了联想的新战略。当时我有点野心。当时我们已经是国内pC市场第一，互联网也是风头正劲，所以定了很多方向。我记得当时规划了6-7个新业务。

其实我们自身的能力和资源是有限的。第二，当时中国已经加入世贸组织，所以我们几乎在每个领域都遇到了强大的国际玩家，而不仅仅是国内的竞争对手。在这样的情况下，大概过了一两年，我们马上意识到这样的策略是不可能的。到了2003年，我们开始反思，也开始专注，只留下自己擅长的，能做的。当时叫硬件，就是个人电脑和手机，不是智能手机。

李亦非:我在这些决定中放弃了一些东西。现在后悔了吗？你是不是觉得有些事情如马云所说的是对的，但是错过了时间？

杨:到2003年，我们已经离开了个人电脑行业，其他一切都被放弃了，所有应该关闭的都关闭了。当然可以。有什么遗憾吗？不幸的是，比如我们的FM365，很可能是新浪、搜狐之外的第三大网站。我们可以和一家美国公司一起发展，我觉得这个方向也不错。但可惜我们选错了搭档。如果我们选择了雅虎，也许今天我们可以成为互联网领域的巨头。

通过这件事，我们知道我们的竞争优势在于硬件，我们不仅要在中国市场竞争，还要在全球市场竞争。IBM想把pC业务卖给我们，这是它第二次来找我们。一开始我们觉得太大了，根本管不了。2001年被推掉。2003年重新调整策略的时候，国内的电脑当时做的比较好，我们重新定义了策略。在这种情况下考虑这种并购是符合逻辑的。所以2004年签订协议，2005年正式收购。从此，联想走上了全球化的道路。

李亦非:已经提到了三个障碍中的一个。其他人呢？

杨::当然，在后期，我们的整合过程并不是一帆风顺的。其实前期因为对全球化和国际化不太了解，只能邀请国外CEO和国外CEO来对待中国团队。他们不得不审视自己的能力，这在合作、融合、文化、组织和人才方面遇到了巨大的挑战。到了2008年，金融危机发生了，联想不得不更换老外CEO，刘是董事长，我坐CEO的位置。当时，我们对国际业务有了更好的了解，所以我们知道了整合过程中遇到的所有困难和挑战。比如，人们可以从文化和人才方面善待中国的管理者。对我们来说，不仅要善待中国的管理团队，更要善待我们收购的这些外国人的团队。所以，在这种情况下，比如我们制定了一个规则，最高管理层必须保持中外管理团队的平衡。当初就是这样一个八人团队，一边四个人，我当然是九个人，所以联想实现了快速发展。

我们收购IBM pC的时候，联想的市值是30亿美元，IBM pC的市值是150亿美元，现在光pC就增长到350亿美元。

李亦非:这是市场本身的增长带来的吗？

杨:我们市场份额的增长表明我们比市场增长得快得多。从2009年第一季度到最后一个季度，我们的增长速度超过了市场。我们不断扩大市场份额，在短短五年内，我们从150亿美元增长到350亿美元。

李亦非:你在做CEO的时候和柳传志先生有过争执吗？

杨::没有什么意见是最终不能统一的。大部分媒体报道都是原合并本身。的确，这件事是我首先提出来的。经过反复研究，我们的管理团队做出了决定。联想控股董事会第一次拍这个方案，我们还是坚持下来了，赢了第二个说法。此外，我们也做了精心的准备。我们不仅做好了准备，还得到了支持，包括麦肯锡。财务顾问高盛，尤其是后来投资的公司，愿意用钞票投票。在这种情况下，我们得到了联想控股董事会的支持。

李亦非:英特尔前首席执行官写了一篇名为《焦虑生存》的文章。你焦虑吗？

杨:我想成为一个企业，尤其是这样一个大企业。恐怕没有人不焦虑。有时候很重要很紧急，你得赶紧处理。

李亦非:郭广昌昨天的讲话中也说了一句话。他说，创业者最需要的是理性，同时也是爱。其实我觉得这句话很矛盾。理智的时候会放弃一点爱，特别爱的时候可能会失去一点理智。想问问大家，当你更理性，更热爱联想的理性和热爱的时候，你现在四大业务板块怎么妥协，什么时候想放弃？

杨:谈愿景和未来，如何才能激发员工的积极性？如果没有热情，怎么激发别人的热情？在这方面，我很佩服马云。他真的是能够胸怀大志，把未来描述的很清楚，真的让人相信。昨晚聊天的时候，郭广昌说，我们对他说的话，我们只信了20%，现在信了六七成。如果你对未来没有激情，没有理想，你就做不到。你要描述清楚，就算有很多东西，现在也不太清楚。但真正实施和做的一定是很理性的。

昨天我们还听马云讲了他的合伙人机制。我觉得这可能不是靠热情能达到的。必须通过理性思考。听他这么一说，有一个非常严格完善的投票伙伴机制，不是由热情决定的。管理的很多细节都要理性的去做。

李亦非:说到未来，昨天莫名其妙收到微信。阿里研究院对未来的思考有85页。我看得很仔细。我很害怕未来。我想问杨总，你能用三个字解释一下联想的未来吗？或者最多三句话解释清楚，你对自己的未来怎么看？

杨:未来，我们将把自己定位为智能设备提供商、云服务基础设施提供商和云基础设施提供商，为所有人服务。未来需要的是硬件、软件和云服务的结合，所以我们强调智能终端既要基于智能硬件，也要基于云服务。

另外，像现在的数据中心，IT基础设施建设等。，有很多硬件设施，如服务器、存储器、网络等。，所以我们大概可以这样做。

李亦非:你有什么特殊的管理方法吗？

杨::太多了。我在联想做销售的时候，是全方位的。20年前我们卖东西的时候，什么都管，从找客户到带客户付款，到提货，检查机器，安装。用户有问题就来找你提供服务。可以说你什么都做了。我们从国外学到了分工。比如销售的精力主要在客户身上，不要在繁忙的业务流程中服务。于是成立了商务部，计费结算，上门服务，售后服务等部门。在这个过程中，建立了规则、组织和系统，业务流程建立得更加顺利。

李亦非:你们公司有多少女性？

杨::这是一份好工作。前十名高管中有两名女性。

李亦非:接近20%，表现非常好。马云，你公司的高管有多少是女性？

马云:高管30%。

郭广昌:没算。

马云:CEO、CFO、首席运营官都是女性。

李亦非:亚布力中国企业家论坛，我非常喜欢创业的定义。最重要的是洞察力、韧性和冒险精神。我觉得它全方位解释了创业。这三种精神中，你的评分是多少，哪个最好？

杨::我觉得最高分肯定是好的韧性，然后是冒险精神，然后是洞察力。是这样的命令。

李亦非:这节课我们有一个小时，我会给观众开放时间。昨天早上，当我谈到马云要和谁喝茶时，他说是邓小平。如果你去喝咖啡，你会和谁一起去？

杨:我觉得和马云多喝咖啡很有效果。

李亦非:好的。

杨:他和我一起和一起喝茶。

李亦非:你和马云有什么不同？你们都出生于1964年。

杨:都是龙。

李亦非:两个人的做事风格有什么不同？

杨:你让我给创业三种排名，马云的洞察力应该排第一。

李亦非:我认为这是冒险精神。

杨:如果有一天我们和马云合作，我们应该会很互补。

李亦非:阿里巴巴和联想的未来合作可能就诞生在这里。

如果今天我想为你保留一句话，会是什么？因为我们做了研究，人们说了很多，最后剩下的人只记得三个字，所以我只想说一个字。

杨:认真，执着。

李亦非:我们为杨袁青鼓掌。接下来，我想给观众更多精彩的提问。我们希望大家用快节奏，只提问题，不细说。请举手。

问题:现在27年了。我想问，你预计联想30年后会是什么样子？

杨::30年后的我不知道这个协会。30年后的我无法想象。

李亦非:现在可能只有三年了。

杨::但是我们一直说要把联想打造成百年老店，所以在我的工作中，一定要为联想打好基础。不知道30年后的联想会怎样？但是我们有很好的管理基础，有很好的文化基础，有很好的接班人，所以我们可以在这些方面做的很好。相信联想30年后一定会有更大的辉煌。

李亦非:让我们问有故事的郭广昌一个问题。

陈启宗:，首先，你是来听杨的。请允许我对杨说一句话。我记得我要求他成为亚洲领导人协会的成员。当时你的英语不是很好，但是进步很快。在美国生活几年很有帮助。现在董事会说英语。我的董事会还在考虑用大陆人还是不用粤语。简单问题:第一，你刚当上CEO的时候，很年轻。你怎么来的？另外，你是中国公司走出去并购的早期成功公司。除了买房地产和公司，什么样的公司会去海外买，中国公司在海外和全球扮演什么样的角色？

杨::第一个问题，看来你对联想的历史还是不太了解。应该说我是1994年开始接手联想的个人电脑业务的。在此之前，联想基本上是分销业务。我们慢慢把个人电脑业务。做吧，做了让代理配送更大。当时就分开了。一个是神州数码和郭威；另一个是我领导的联想集团。

第二个问题是国际化。国际化是中国企业的大趋势。我昨天在开幕式上也说过，中国企业的发展潜力还是很大的。一方面，与美国相比，国内需求仍然很大。空，另一方面，我们的企业要“走出去”，用中国人的创造去赚外国人的钱。联想就是一个很好的例子。我们是70%的员工，这是最好的例子。大部分海外国家都是销售和市场。当然，美国和日本也有R&D队。大部分生产在中国。有些国家，比如印度、巴西，如果不在那里生产就会给你高关税，所以应该在这些地方适应。

我说联想就是一个很好的例子。其实现在很多中国企业都在走出去。今天，当我们去年来到郭广昌时，同一个地方，同一个名字也被称为地中海俱乐部。今年老板换了，换了广昌。他也有很大的野心去海外投资，买一些房地产。

今天包括安邦吴晓辉他们也在海外投资，我鼓励更多的中国企业走出去。很多海外资产很有吸引力，很多做不到，中国企业可能做的更好。我知道李亦非刚才没有指出这个问题，所以我们应该处理该处理的业务，放弃该放弃的业务。事实上，我不认为我们做错了什么。收购摩托罗拉手机业务很好的填补了我们空的空白。我们必须出去。如果没有专利，我们要多付20%给第三方。你的产品有什么竞争力？我们决心要出去。而现在，比如说在整合的过程中，出现了一些小风险或者小挫折，我想这是我们之前都预料到和想到的。上个季度，我们报道整个公司盈利3亿美元。我们收购摩托罗拉的时候承诺4-6个季度把业绩转化为利润，我们兑现了承诺。所以我觉得我们是在重复我们在智能手机业务领域为未来在pC上走的成功之路，打基础，做准备。可能是观察者有一些迫切的要求，我们认为这是一个必然的过程，比如你爬到山顶的时候并不满足。如果你想爬更高的山，你不能飞到另一座山。如果要撤，可能会在撤的过程中遇到暴雪，重新集结后才能攀上下一个高峰。

郭广昌:问一个很简单的问题，因为你比马云帅。马云说:“他很有品味，你很帅。”。

郭伟:最近媒体写了很多东西。我很想在这里说几句:

首先，联想成立于1984年。今天我们的企业有80年代、90年代、2000年代，如果拿2000年的企业和80年代、90年代的企业，特别是80年代初的企业比较，我觉得不太公平。为什么？就像60年代的大学毕业生和80、90年代的大学毕业生一样，很多人的知识结构是不一样的。例如，当杨是一个联想个人电脑，我们很难开始生产。我说在那种环境下长大的人，一定有和别人不一样的地方，对很多事情的看法，比如诚实等等。我认为这是这个企业成长必然带来的。

第二，我们很为自己骄傲。今天在座的企业家都进入了二代转移，其他企业没有。我觉得我们在成长过程中经历了很多次的第一次，而这第一次在今天回头看的时候肯定会有很多问题。第一次肯定有很多错误。如果都是完美的，我觉得这样要求企业和创业者是不公平的。所以想借此机会说几句。

郭广昌:你们俩都是刘总经理选的，各负责一块。你认为刘总经理当时给我们这样的分离公平吗？你们是怎么互相学习的，怎么竞争的？

郭伟:我们是1988年的，第一步就是进队。刘先生最接近我的年龄，比我大19岁。所以我们一进公司，刘先生就把年轻人的培养放在第一位。孙宏斌事件为什么会发生？那是因为他太焦虑了。因为1990年我们在孙宏斌发生了一件事，两年后，孙宏斌很快独立，二十多岁就成立了分公司。情况就是这样。完全不懂。不仅仅是我们两个，还有很多人。当时我记得海尔张瑞敏说过一句话“马不是马。”。的确，作为联想事业的接班人，只有第一，没有第二。

郭广昌:你今天是这样想的，还是以前也是这样想的？

郭伟:2001年拆的时候我也这么觉得。拆解前我也是这么想的。拆解前，我还想和杨谈谈pK的事。当时刘总问我杨是不是总经理，我同意不同意做副总经理。我说第一，我必须同意，第二，为什么不是我。

郭广昌:如果你选择了，你会做得好还是不好？

郭伟:这是个伪命题，就像生两个孩子一样，不能互换。

郭广昌:回答得好。

郭伟:我们有三个兄弟被媒体报道，包括王石。他也是80年代的企业。我们体制内的问题逐渐解决了。这就是现在的情况。今天我们成立公司，这个公司就是我的。当时既是共产主义，又是民族主义。为什么尊重企业家，他们用商业推动改革，因为一切都是“非法”的。

王石:我非常赞同郭威站起来时的肺腑之言。事实上，在今天上午的讨论中，冯仑谈到了制度原罪，因为你所做的一切都是错的，但你必须继续这样做，而把正确的东西慢慢引导出来恰恰是错的。

就企业家而言，他们在做制度破坏和颠覆性破坏，所以我们中国人在走一条有特色的市场经济，这就是企业家扮演的角色。我想我们应该为郭威鼓掌，他也是杨兄弟情谊的真正体现。

李亦非:今天的对话变成了杨袁青和郭威的对话。请郭伟来玩。

杨:首先，我非常感谢哥哥在我困难的时候给了我很大的支持。我很感动，表现出我的手足之情。

其次，我觉得郭伟可以做的和早一点连接联想电脑一样好，但是我很幸运，我是早一点来做我们电脑产品的。

第三，刚才郭威说了，猜猜刘一直在想什么，接班人。其实我主张拆解。我的想法与刘的一般想法不同。我觉得不是接班人问题，是业务问题。当时联想的自有品牌电脑已经在很多地方了。我们代理销售东芝和惠普电脑，让我们公司同时推联想电脑和惠普电脑。怎么才能对抗这个？我很赞成分开，分开的理由。业务分离有自己的发展空。这才是我真正想的。

田原:给我一个拥抱。

郭伟:其实他是怎么接联想电脑的，当时叫微机科，但是连续两年没有完成公司的业务。当时他卖代理，做惠普代理。

郭伟:然后我决定让他当微机部的总经理，因为他在给惠普做代理的时候，积累了一整套如何做代理的经验，所有的工作都是他做的。从1994年到1996年，联想电脑是中国第一。当时，从1994年开始，外国品牌的电脑可以自由进入中国。在此之前，为了保护长城、Inspur等国产品牌，还受到一些限制，比如生产许可证、进出口许可证等。

田原:回头仔细听。你拥抱了我们。让我们进入下一段。

田原:我想问的问题是柳传志选择接班人的方式。你觉得是很成功还是比较成功？你以后怎么选择接班人？你开始考虑这个问题。你到底用不用这种方式？你会怎么做？

杨:我认为考虑继任者是现任董事长或首席执行官的工作。如果你真的有主人翁意识，一定要时刻考虑这件事。昨天听了马云的介绍，真的很感动。他真的很努力，这些方面都很值得学习。当然，未来的解决方案要根据公司的经营情况和发展来确定，这个事情随时都有可能发生变化。

郭伟:我觉得在现在的互联网时代，确实企业的变化会很快，接下来要做的事情会很快界定。所以我觉得赛马的方式更难。如果去香马，标准很难定。其实我觉得你刚接手这个业务的时候，是怎么成为这个业务的主人的？你必须让它真正继承这一行的主人。我相信在座的很多人其实都在讨论我们所谓的财富。第一，这钱要体现我们的价值，赚这么多钱。第二，关键是为社会做出巨大贡献。以后谁把这个事业做大了，就应该在公平上更有动力，把这种文化精神传承下去。不管谁拿，都要献给社会。这应该是我们的标准。

李亦非:我们现在把最后一个问题留给观众。

:第二届亚布力年会，刘老师来了。那一年，《蔡颖》杂志把你们俩评为十大职业经理人。你们两个没来的时候，刘先生来了。当时刘总说不知道杂志为什么把杨郭为职业经理人。他说“我觉得他们不是职业经理人，是企业家”，大家应该还是印象深刻的。当时我觉得用职业经理人的定义来定义你的好像也可以，因为你当时没有任何股份，按照法律定义两个人都是职业经理人。但是现在，你们两个应该谈谈做这个公司的大股东或者控股股东。我想联想一下这个模型。你觉得有普遍意义吗？如何理解刘总经理设计的这个模型？值得在国内推广吗？

杨::我想我完全同意刘先生的话，因为这符合中国时代的发展。回到1984年，没有民营经济，也没有民营公司。在东胜，你定义了“84派”和“92派”，而“92派”有私企。“84学校的民营经济在哪里？产权不清楚，不清楚我们，海尔，万科都是这样的情况。你说刘总不能被称为企业的主人吧。所以这是在发展过程中慢慢解决的。当然联想刘总是解决的比较好，在中国企业解决的比较早。通过将分红权转化为股权的方式，包括我和郭伟在内的很多联想管理者成为了公司股份的所有者。当然，我们的控股较小，但也是高手。从这个意义上说，没有错。我们在当时的体制下为公司努力，慢慢发展到有一定的影响力。我觉得是成功的创业者。

李亦非:让我问王石:你认为你是企业家还是职业经理人？

王石:我们强调混合所有制，所以我既体现了企业家精神，也体现了职业经理人。

李亦非:答案是正确的。

田原:我觉得王石同志的政治觉悟越来越高了。

李亦非:马云，你整个上午都在回答问题。特别想听你问个问题。

郭广昌:马云想说几句关于接班人的事。说来听听！

马云:我只想分享一下我的看法:因为接班是现在所有企业都必须考虑的问题，是一个慎重的问题。对于如何选择接班人，我认为我们是非常谨慎的。传统的接班人，跑马选教练，基本都出来了。今天已经证明，对公司的伤害超出了大家的想象，因为你只需要选两个将军。你去选举，两个队一定要成功，最后另一个队会死。当时整个政治斗争就开始了。所以选教练的第一天，成为CEO三个月后，一定要把接班人的选拔作为公司内部的主要考核指标，不能等到我老了。我今天早上说，选接班人就像生儿子一样。70，80岁之前不能再生儿子，也不能生。在最年轻的时候和壮年的时候选择是有策略的。

还有一点，我个人认为，不是老板选教练，最重要的是让团队搞清楚自己心目中的领导是谁，老板只是确定而已。“六个人中有英雄，七个人中有混蛋”是一个社会学概念。就是你发现六个人关在房间里，两个小时后你会发现中间有一个领导；街上随机有七个人锁在一个房间里，两个小时后中间会有一个坏人。作为一个企业家的CEO，他必须观察你的员工中谁是领导者，并刻意给他机会、培训、再培训。所以马会造成了今天GE这样的问题，很多公司都会有这样的问题。所以这是我的看法。

李亦非:我可以告诉你在美国进行的一项统计调查。如果把70个男人放在这里，几百个其他人只看一秒钟，那么70%的人最终会选择最帅的人作为未来的CEO或者总裁，所以看起来长相还是很重要的。

马云:看长相的人基本都是不值钱的。

杨::我想问马云一个问题。昨晚听你分享了一个问题。你刚才说的很对，但是CEO，比如你可能有问题或者想换人，随时都有可能发生。你能保证，比如你想在一两个月内换CEO，按照现在的机制，你一定会当选吗？

马云:CEO的第一选择是一件很严肃的事情。我不想他今天这样。我记得我们已经讨论过了。我想先来风险投资。一般感觉上来之后就不行了。几个月半后想换个领导。别说换头，就是换手。机器再灵活，也不如原来的那台。所以我想尽量不去碰CEO的脑子，花时间培养，够这个CEO用的。所以选择接班人就是选择一个团队接手，他们找一个有心理敬佩的人比老板选这个人更重要。

如果我们今天让陈东升做我的继任者，我非常明确地告诉陈东升。三个月后，我一定要告诉你哪三个人可以做你的接班人，你是怎么培养他的。我有一个很重要的问题要问他，你是怎么培养这三个人的，你花了多少钱和时间，你又是怎么系统的培养他们的？如果你不这样想，如果陈东升突然离开我，我在那里会很傻。当然，我不一定同意我选择了陈东升所说的三个。

杨::又是pK。如前所述，如果你看好某个人，就要刻意养他或者给他机会。现在说有团队，暧昧了好久。

马云:我可能没有表达清楚。如果陈东升被确定为首席执行官，我会给陈东升一个非常重要的评估指标。除了战略实施，就是三个月。最迟一年后我一定要告诉我。如果他今天能代替他，有三个名字。这三个人的名字都成了董事会一起培养，一起探索，一起带他，但我不是说这三个人pK，只是，我不是要求他们pK，而是董事会和CEO一定要有接班人，不管最后是不是这三个人，我们董事会也要做个调查。所以在今天，从外部找人的模式已经不是基于创新和文化了。很难找到外面的人。

闫妍:我接着谈到了马云。我们上次讨论的接班人和CEO是什么情况？2000年，我们在中国互联网的巅峰时期，我们和一批海归互联网公司，当时也信奉硅谷模式，投资项目，和CEO、CFO、CIO一起从海外回来。结果2001年和2002年互联网风暴过去后，我们回去发现所有海归嫁接后基本全军覆没，没有一个成功的。后来发现想投资一家公司，按照美国模式换个CEO。如果我发现方式不合适，你想救他，或者觉得你能救他，结果肯定是一家子死。那天，我和马云谈了这个问题。发生这种情况有可能换CEO吗？我们基本上都这么做。我们宁愿不换人，不撤人，不在公司培养人。外来嫁接的东西在中国这块土地上几乎没有成功过。

李亦非:谢谢。因为时间关系，你不能再问问题了。感觉今天是我在亚布力最互动的一次对话。我非常感谢杨与我们分享他在过去27年中所做的一切。我也非常感谢这里的所有企业家与他的互动。我想集思广益，与自己的想法碰撞，也希望更多的奇迹、新的创新、新的理念在这里诞生。谢谢你。我们用掌声感谢杨总和郭总。

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