爱上主公 “我有上、中、下三条计策，主公请选择”：职场军师进阶之道

在荆州某地，刘备正在和庞统谈从西方获取利润的事。

刘备:这是一天的结束。我该怎么办？

庞统:师傅！有三种策略:上、中、下。请选择你的主人。

刘备:哦

......

古今中外，不管是“主人”，他都喜欢下属提出中、下策略。

每次看到这些军师说“师傅，我有三个策略:上、中、下”，我就想到下面这个故事。大多数情况下，高手不会用最好的策略。这是一个常见但有趣的“职场”现象。

今天不谈领导视角，主要讨论如何从职场普通人的角度给领导提供选择题。当然，我们职场上大多数人都不是诸葛亮、庞统、司马懿那样的职业军事家，所以我们会无所事事，对领导说:我有三个战略。

但是，在一个非常常见和危急的情况下，我们必须给领导提供选择题:

遇到自己解决不了的问题或麻烦，一定要带解决方案去找领导，最好有几个解决方案。

这是一个常见的涉及自身利益的职场场景，所以今天主要讨论如何给领导提供选择题。主要从以下三个方面:

1.领导喜欢做“选择题”，但不喜欢做实际问题:第一，换位思考，深入思考老板的立场和思路，这样才能有正确的原则和策略。

2.在报告之前，有三个步骤来设计“选择题”:理解问题、确定目标和评估资源

3.在报告中，做“选择题”有三个技巧:展示真实、不断分享、表述清晰

01首先，换位思考

领导喜欢做选择题，不喜欢做应用题

1、领导做选择题，决策效率高，显示权威

在中国的职场环境下，大部分公司还是分级管理，领导自上而下发号施令。其实他们很累，每天面对很多问题，但是精力有限。领导更喜欢做选择题，每个下属都要有为上级节省时间的意识。封闭式选择比开放式问题更有效率。

网上有一个最新的关于提建议的心理学研究。文章说，人为什么那么愿意给别人提建议？因为给建议能给人一种力量感。从老板的角度来说，在心理学上，要求下属提供选择题，可以打消那些给建议的人的权力感，增强自己的权力感。

从管理的角度来说，管理一个公司是一个复杂的博弈局面，领导决策是一个复杂的决策。在多个方案中进行选择，更有利于科学决策和直观决策，效率最高。

2.领导者最初的判断逻辑是问题本身的重要性

领导不是消防员，是指挥官。我们给领导提建议，领导首先想到的是:这个问题重要吗？到底急不急？

每个公司都有大大小小的问题，比如历史遗留下来的，短时间内解决不了的问题，但是没有人敢去承担迫切的问题，有些问题明明摆在那里，但是大家都是鸵鸟，低着头看不见。

之所以要给领导出选择题，是因为领导看待问题的角度和我们看待问题的角度并不完全一致，有的甚至有很大差异。对我们来说是很重要的问题，可能对领导来说只是次要问题。我们可能忽略的问题对领导者来说可能很重要。

3.领导最终下定决心的因素是对结果的预测

对于领导者来说，有了几个解决方案，就可以进行逻辑上的后推和互推，预测和评估几种可能的结果。

通过几个方案，我们下属把事情的关键细节说清楚，条理清晰，逻辑清晰，把我们的顾虑抛之脑后；深入分析我们的担忧，可能会产生什么样的结果？哪个对我们最好？；最后，我们将横向比较几种方案，整合风险，进行“适度”。

这个方案的比较过程非常方便领导去推测判断什么是对自己最有利的结果。

当然，没有人能完全准确地预测结果。所以，有时候领导会担心预测结果失败的责任。然后我们把是/否的问题转化为选择A/ B的问题，会大大减少领导相应的决策责任和顾虑。

在分析完我们汇报的领导的情况后，下一步我们如何准备“选择题”？在设计专业，有设计原则，在职场上可以运用“选择题”三大设计原则。

02提前设计“选择题”

理解问题，设定目标，评估资源

我们给领导设计“选择题”的时候，其实是做了几道解题，核心设计思路是:解题。

“不要只想着硬币的正反面”的思维

当你看到A货销量下降时，你只想到销量下降，只是增加促销活动，这是从硬币的正反两面来思考。

这样就无法思考问题本身的意义和影响。深入思考和理解问题的核心可能会得出以下结论:

A商品在市场中的作用逐渐减弱，因此投资于A商品的业务资源完全转移到其他商品上，有利于新的增长。不要拘泥于A产品，要关注未来市场的长远发展。

解决问题的时候，不仅要关注当下，还要考虑未来的走向，这才是解决问题的价值所在。但是，无论面临什么样的复杂问题，解决问题基本上可以分为三个步骤:

1.理解问题

先问问自己“你知道你在解决什么样的问题吗？”。其实对问题的理解就是深入分析问题，把握问题背后的逻辑。

案例:老板在会上说，捕获客户的成本越来越高，目标用户的流失会给企业造成很大的业绩压力。抓住新客户的根本逻辑是增加销售额。

除了遵循老板的想法，还要准备一个减少目标用户流失的方案，比如加强广告宣传。我们也可以理解问题，转换问题，然后提供另一个新的候选人:

“我们发现现有用户持续使用我们产品的频率正在下降。我们还可以有针对性地引导用户继续消费使用，继续激发现有用户的购买欲望，对我们性能的保障会有积极的作用。”

2.明确的目标

当我们分析和理解问题的时候，最好直接给出一个可以量化的目标。就像我们以前做的选择题，A B C D四个答案都是数字选择题，做的最好。

继续前面的案例:我们已经通过相关数据分析确认，在现有正常运营手段下，老客户持续利用率为20%-30%，然后采取相关活动政策，将利用率提高到40%-70%，确定为新的候选方案目标。

3.评估资源

我们在设计选择题的时候，目标和结果其实都是收益，但是老板肯定会考虑成本和风险。因此，我们也需要评估资源。当然第一次可以稍微厚一点，也可以是概算。当领导者有明显的倾向或态度时，就应该做出更准确的预算。

继续前面的案例:要把持续使用率从20%-30%提高到40%，肯定需要产品、R&D、运营、设计等部门的配合，需要重新制定用户计划，再次刺激消费，增加引导功能。这些现有资源要评估，要付出多少，公司预算能不能承担。如果还不够，就要要求追加资源支持。

我们做完以上三点，其实方案最重要的三点已经确定了。然后根据自己的特长和经验，将这三点串联起来，具有可操作性。最终形成一个重点突出、目标明确、可操作性强的方案或计划。

但还是要面对领导，当场做出“选择题”。

03当场做“选择题”

展现真实，不断分享，明确表态

之所以最好和领导面谈做“选择题”，是因为领导选择后，事情会不可逆的转变。所以，最好是有充分的面对面交流。

还有一个原因:经常出现问题，要向领导说明几种解决方法。出了问题，就意味着领导的态度和情绪，我们无法预料。这些不可预测的领导态度和情绪应该立即处理，这是工作场所的一个关键对话。所谓的关键对话是:

关键对话有三个特点:对话双方差距大，对话风险高，对话双方情绪非常激烈。

虽然我们可以写一份详细的书面报告，但我们永远不能100%确定我们的书面报告是否符合领导的愿望。如果领导态度和观点和我们很不一样，我们不在场这个关键对话，那肯定是不可控的。

所以争取面试机会，就是通过关键对话的有效沟通，把“我的计划”变成“我们的计划”。首先要给领导讲细节，讲真实情况。

1、展示真相

本文介绍了一种非常有效的描述问题真实情况的方法:故事描述。

描述性阐述问题:

生产部门太忙，无法顺利运行。

故事式解释问题:

现在场景很难流畅运行。比如前天终于拿到a公司的订单，该发货了，现场工作人员说还要五天才能生产。我很惊讶。总的来说，一天足够了。你去现场，本该操作的人忙着处理客户连续的电话咨询，然后就在询问电脑解决客户问题。

用故事描述问题的好处是，首先，领导者可以在头脑中有一个具体的形象。其次，有了具体的图片图像后，如果领导需要故事画面某处更详细的细节，可以继续当场描述补充。

对于我们和我们的领导人来说，最重要的第一步是当场立即做出这个选择题。

2.继续分享

当领导了解了真实情况，了解了我们提供的几种解决方案，有了良好的对话氛围，就需要和领导不断分享。分享什么？分享共同观点。

虽然我们的立场和领导不同，但是在同一个公司有很多很强的共同观点，比如共同的利益，共同的责任，共同的愿景等等。问题和解决方案是有针对性的，但达成一致是有共同基础的。在对话过程中，我们不断加强共同基础，把“我的计划”变成“我们的计划”。

共享观点库是实现协同的前提。

共享观点库不仅可以帮助个人做出更好的选择，更重要的是，共享观点可以使人们团结起来，相信决策目标，积极参与决策的实施过程。

只有当我们公开与我们的领导人分享我们的观点时，我们才能实现自由交换意见。这样做可以帮助我们理解为什么共享决策是最好的解决方案，有效激励我们“当场做出这道选择题”。

最后，当我们完成问题时，作为下属，我们需要表达我们的立场。让我们来看看另一位著名的军事家梅在和他的师傅商量后是怎么说的:

3.明确表态

梅苏畅:“殿下是要救郑伟吗？”

王静:“是的！”

梅苏畅:“如果你想救魏国，你一定会付出惨痛的代价。就算把自己放进去，也救不了他。”

王静:“如果你不尝试，你怎么知道？”

梅苏畅:“郑伟不过是池鱼营的副将。值得吗？”

景王:“我死了，就要见池鱼营的头领林殊。如果他问我为什么不救他的中尉，我能回答他说‘不值得吗？’”

梅::“殿下既然打定主意了，就让我来安排吧！”